Terminología Lean: JIDOKA

Jidoka es una palabra japonesa que en el entorno del Sistema de Producción Toyota se viene traduciendo como Autonomatización (Autonomation).

Es un sistema automático de detección de defectos que detiene la operación al aparecer una anomalía ó un producto defectuoso. Por extensión, el operador puede también detener la producción si ocurre una situación de falla. Esto es conocido como auto-activación ó autonomatización. La siguiente imagen ilustra la diferencia entre automatización y autonomatización (auto-activación):

Se trata de la transferencia de inteligencia humana a un sistema automatizado en el cual las máquinas son capaces de detectar las anomalías de fabricación y de pararse inmediatamente señalando el problema. 

Este concepto fue ideado por Sakichi Toyoda a mediados del siglo veinte cuando inventó el telar automático que se detenía instantaneamente cuando el hilo se rompía. De este modo, un sólo operario podía supervisar muchas máquinas sin riesgo de producir grandes cantidades de tejido defectuoso.

Dentro de los elementos del Jidoka encontramos herramientas tales como el Sistema Andon y Sistema a Prueba de Error (Poka Yoke ó Error Proofing).

Sistema ANDON

Andon es uno de los elementos que componen el JIDOKA, es una herramienta de información que provee en forma instantánea, visible y/o audible señales de que existe una situación de anormalidad en el proceso.

Los sistemas Andon se han extendido enormemente y tienen una gran variedad de aplicaciones, formas y posiciones, haciendo visibles los problemas y motivando a la gente a resolverlos o a evitarlos sobre la marcha.

La complejidad de un sistema Andon puede ser variable. La forma más simplificada es la de una columna de luces de varios colores. Una de ellas representa el estado OK en el que la producción transcurre de forma normal, respetando la cadencia de producción estándar y sin problemas de calidad, seguridad u otros. Las otras luces representan cada una de las categorías de fallo que se quiera identificar y se encienden cuando se produzca un fallo de la categoría correspondiente.

Un ejemplo de distribución de luces puede ser como sigue:
Verde, Producción normal
Rojo, Problema de Calidad
Amarillo, Falta de material
Azul, Problema con el utillaje o la máquina

Otro ejemplo:
Verde, Operación normal
Amarillo, Atención. Retraso en un rango considerado como admitido
Rojo, Operación detenida. Retraso superior al admitido.

Los sistemas más evolucionados pueden detallar aún más los tipos de error, comunicar los fallos a una red informática y registrar datos sobre el funcionamiento del puesto o de la línea de producción.

Un sistema Andon:
- Facilita la toma de medidas correctivas oportunas alertando al personal ante condiciones anormales del proceso.
- Permite a los supervisores ahorrar tiempo y esfuerzo para el monitoreo del proceso a su cargo, y le da más tiempo para resolver las anomalías.
- Permite monitorear la operación de equipos y personal de manera más eficaz. - Puede actuar como un dispositivo de comunicación de 2 vías. Por ejemplo, cuando el indicador vuelve a verde, lo que les dice a todos es "volvió la normalidad".

Lean Management en la práctica - Empresas de Servicio

Uso del sistema Andon

Observé hace unos días una aplicación diferente pero muy efectiva de un sistema Andon en un Departamento de Oftalmología de un Hospital del estado de Florida. La luz andon era un sistema de tres colores: verde, amarillo y rojo.

El color verde está encendido cuando todos los pacientes tienen un turno registrado y el tiempo de espera del ultimo paciente en la "cola" no excede los 59 minutos 59 segundos.
El cálculo del tiempo de espera por persona es diferenciado y está basado en el tipo de consulta o chequeo que fue a hacer y el número de personal técnico disponible para ese servicio en particular.

Al momento en que la cola excede el tiempo limite máximo se prende la luz amarilla y el tiempo excedente corresponde a los dólares de descuento que harán a esta persona. Por ejemplo, si con la llegada suya el tiempo de espera para usted es de 70 minutos, pues a usted le harán en su factura antes de salir un descuento equivalente a 10 dólares 1 centavo. Muy interesante el concepto de servicio al cliente.

Pero aun más interesante es la luz roja. Se enciende la roja cuando el total de descuento a realizar alcanza los 60 dólares independientemente si es una persona o 60 personas que hacen duplicar la espera máxima permitida por la administración.
En otras palabras la cola nunca debe llegar a dos horas de espera.

Cuando se enciende la luz roja, personal técnico adicional llega (probablemente de estar haciendo algún tipo de tarea que pueda dejar de hacer inmediatamente) y trabajan en el área hasta llevar la cola nuevamente a una espera por debajo de 60, es decir a 59 min 59 seg.

En otras palabras, me parece que el servicio está definido como un sistema de trabajo estandarizado (Standard Work) y los límites de la espera responden al principio de Takt time que hace entrar o salir personal de la línea de trabajo.

La luz andon es simplemente la Gestión visual de su sistema de takt y trabajo estándar. Los descuentos hasta 60 dólares constituyen el nivel de riesgo que la empresa está dispuesta a asumir mediante una indemnización a su cliente por haber esperado la entrega de su producto.

Creo que esto es un buen ejemplo para algunos bancos de nuestro país -República Dominicana- para reducir sus tiempos de espera en periodos específicos del mes.


Extraído y adaptado de: www.quantumtc.biz

Misión, Visión y Valores falsos

Toda organización que se precie de tal ha pasado por la etapa estratégica de definir su Misión, Visión y Valores. Probablemente están colocados en bonitos cuadros que decoran los ambientes de cada área de la empresa. Pero ¿cuánto de esto se aplica en la práctica? A veces muy poco.

Muchas organizaciones invierten grandes sumas de dinero para establecer instrucciones y difundirlas a todos internamente. Hay consultores que se especializan en ayudar a las empresas a describir su futuro. Lástima que los textos hermosos que definen las misiones y visiones son más correctos gramaticalmente que eficaces en términos de resultados. "Garantizamos la satisfacción de nuestros clientes", "Concentramos todos nuestros esfuerzos en tener siempre productos innovadores", "Nuestro objetivo es la satisfacción y el compromiso total de nuestro personal", son sólo algunos ejemplos de estas frases inocuas.

Pero, ¿quién valida en el día a día este escenario? Al menos dos personajes: primero, las personas que trabajan en estas empresas. Cuando la teoría no es compatible con lo que se practica, las personas son las primeras en repudiar estas frases no reales y convertirlas en un hazmerreír.

El segundo personaje que percibe fácilmente cuando las misiones, visiones y los valores no se aplican en la práctica, son los clientes. Ellos aprendieron a prestar atención al discurso de sus proveedores y compararlos con las prácticas reales.

Recuerdo un caso interesante ocurrido en EE.UU. hace unos años con un profesor de renombre que fuera contratado para hacer una presentación a todo el cuerpo directivo de una de las mayores aerolíneas de ese país. El evento estaba programado para las nueve de la mañana. Nueve y cuarto, nueve y veinte, nueve y media y el famoso orador no aparecía. El presidente y sus asesores comenzaron a impacientarse y a criticar su falta de profesionalismo. Con cuarenta minutos de retraso, el orador ingresó al escenario y comenzó su presentación.
"Señores, buenos días, es un honor estar aquí con ustedes y, como pueden notar, estoy comenzando con cuarenta minutos de retraso. Pero como ayer un gerente de vuestra empresa en el aeropuerto en que embarqué, dijo que 40 minutos no es retraso, creo que podemos seguir adelante. "
Claro que la dirección de la compañía no se sintió bien al oir aquello, pero era la pura verdad.

¿Cuántas empresas están muy lejos de poner en práctica lo que alguien un día escribió tan bonito en un papel?

Gestión positiva es tener una Misión real, una Visión pragmática y posible y Valores realmente importantes, mantenidos y respetados por el 100% de las personas que allí trabajan.

¿Es su empresa Positiva en este aspecto? Espero que sí!


Fuente: Renato Ricci - Revista Exame/Blog Gestão Positiva - Link